Pour libérer toute la puissance Kaizen , il faut d’abord en comprendre l’essence
.. Découvrez les 4 fondamentaux incontournables
Deux concepts socles de la résolution de problème
1. La pyramide inversée
Celui qui fait, c’est celui qui sait !
Ce sont les hommes et les femmes au plus près des clients, du terrain, qui savent le mieux comment agir sur nos process, nos activités, nos produits, nos modes de « faire » pour progresser durablement
2. L’iceberg de l’ignorance
Seulement 20% des problèmes sont connus par la direction
80% des problèmes restants sont connus par les collaborateurs mais ils n’osent pas ou n’ont pas les moyens, ou ne s’engagent pas pour les révéler
3. Comment mange-t-on un éléphant ?
Bouchée par bouchée, c’est plus digeste
Cibler, Cibler, Cibler, Digérer, Digérer, Digérer, Recommencer !
Lorsque l’on veut résoudre des problèmes, il est fondamental de savoir choisir des périmètres actionnables/abordables pour deux raisons : ne pas s’essouffler dans la résolution et éviter que ça ne soit trop copieux à digérer lorsqu’on appliquera la solution dans l’activité opérationnelle.
4. Les problèmes sont nos amis ☺
Progresser c’est résoudre des problèmes
Les difficultés rencontrées sont une source intarissable d’opportunités de progrès. Alors encore faut-il les voir et accepter de les faire remonter !
Si l’on considère chaque problème, erreur ou difficulté comme une opportunité d’apprentissage, alors on peut régler les situations durablement pour qu’elles ne se reproduisent plus
Deux clés incontournables de la réussite kaizen
Comment mange-t-on un éléphant ?
Bouchée par bouchée, c’est plus digeste
Cibler, Cibler, Cibler, Digérer, Digérer, Digérer, Recommencer !
Lorsque l’on veut résoudre des problèmes, il est fondamental de savoir choisir des périmètres actionnables/abordables pour deux raisons : ne pas s’essouffler dans la résolution et éviter que ça ne soit trop copieux à digérer lorsqu’on appliquera la solution dans l’activité opérationnelle.
Les problèmes sont nos amis ☺
Progresser c’est résoudre des problèmes
Les difficultés rencontrées sont une source intarissable d’opportunités de progrès. Alors encore faut-il les voir et accepter de les faire remonter !
Si l’on considère chaque problème, erreur ou difficulté comme une opportunité d’apprentissage, alors on peut régler les situations durablement pour qu’elles ne se reproduisent plus
Identifier les problèmes et irritants
Tout commence par la remontée des problèmes et irritants rencontrés dans le quotidien des équipes au plus près des activités réalisées dans la chaîne de valeur
Cela peut se faire au travers différents dispositifs existants tels que rituels de performance, réunions opérationnelles ou projet, comité irritant, revue d’équipe..
Ici la posture managériale compte beaucoup, et plus l’équipe se sent autorisée à communiquer ses difficultés, mieux on peut progresser !
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Rendre visible les irritants
Bien choisir ses sujets de résolutions
Une fois que l’équipe a révéler les difficultés, problème et irritants auxquels elle fait face, il s’agit de bien les hiérarchiser entre eux pour savoir par où commencer (rappelez vous l’éléphant!)
Deux axes nous aident à trier, choisir et renoncer:
– L’impact de la résolution = ce qu’on y gagne
– La faisabilité de la résolution = ce qui est actionnable
On comprend facilement que les résolutions à impact et réalisable sont les plus intéressantes et sont celles qu’il faut privilégier dans le système collectif pour engranger de la confiance dans la méthode et dans notre capacité à avancer
Prioriser
Evaluez collectivement l’intérêt
Qualifier et solutionner spécifiquement
Cette étape de la résolution peut être plus ou moins dur et fastidieuse selon le problème ou l’irritant à traiter.
On y retrouve d’abord la collecte de façon à bien le comprendre (contexte, impact, effet, services concernées…) puis la qualification (mesures, données, éléments factuels) : « un problème bien posé est à moitié résolu »
Puis vient l’étape de l’analyse causale où il s’agit de creuser aux origines du problèmes, ses racines.
Une fois que les causes sont identifiées alors les solutions pour y remédier sont très ciblées voire chirurgicales et c’est tout l’intérêt pour déboucher sur des solutions simples, pragmatiques et concrètes qui répondent bien aux problèmes, à la situation rencontrée (et c’est tout !)
Résoudre
Transformez les idées en action
Tester et ancrer les meilleures solutions
Cette dernière étape marque la mise en œuvre rigoureuse de la solution trouvée afin de garantir qu’elle répond bien au problème ou irritant initial.
Cette confirmation du succès se fait par une mesure ou une évaluation de la résolution (avant / après) en y associant les personnes concernées et rendre ainsi évident la solution à tous !
L’ancrage, l’ultime étape est cruciale pour ne pas dériver ou perdre le progrès. Le génie réside dans la standardisation : documenter la solution comme meilleure pratique dans le référentiel commun à tous et l’appliquer pour l’éprouver au regard du terrain et des futures situations. Cette solution peut évoluer le cas échéant, elle n’est jamais figée et c’est bien là tout l’intérêt de l’amélioration continue : Répéter et améliorer
Améliorer
Cultivez l’excellence opérationnelle
Au-delà des méthodes, c’est avant tout un état d’esprit
La philosophie du kaizen, source de progrès durable
KAIZEN
=
Amélioration Continue par petits pas
La démarche KAIZEN est une approche d’amélioration continue, quotidienne et collaborative qui repose sur l’idée que des petits changements, réalisés de manière régulière et collective, peuvent conduire à des améliorations significatives.
A l’inverse, des projets longs, complexes, pensés « hors sol » seront bien souvent coûteux et indigestes pour les opérateurs et les transformations attendues n’auront pas lieu ou alors de façon très douloureuse.
Dans le KAIZEN, chaque employé, à tous les niveaux, peut contribuer en identifiant et en résolvant les problèmes de l’organisation pour rendre le travail plus efficace, réduire les gaspillages et optimiser les activités
C’est un processus collectif qui se matérialise par la résolution d’une multitude de problèmes et irritants, même minimes, visant à rendre l’organisation plus agile et performante en permanence
La clé pour y arriver est de s’intéresser d’abord aux salariés, au terrain et aux activités de tous les jours avant les résultats
La formule magique à appliquer par tous au quotidien
Le Kaizen, une démarche au cœur du Lean Management
Le Lean Management trouve ses origines dans l’industrie automobile japonaise, plus précisément au sein du système de production de Toyota dans les années 1950. Ce modèle, développé entre autres, par Taiichi Ohno et Shigeo Shingo, visait à éliminer les gaspillages et à optimiser les processus pour en maximiser la valeur ajoutée et améliorer l’efficacité et la qualité.
Le Lean a depuis été déployé dans tous les secteurs d’activité et permet aux entreprises matures d’être de réels leaders sur leurs marchés quand elles ont réussi à adapter les aspects utiles pour leurs activités
(Aramis Auto, Nike, Intel, Facebook, Amazon, Dropbox, Zappos, Groupon, Kimberley Clark, John Deere, Aribus, Apple, Dell, 3M, Caterpillar, Coca Cola…)
Cette stratégie de progrès favorise une culture de collaboration, de responsabilisation et d’apprentissage constant, où chaque action est guidée par le souci d’efficacité, de qualité et de satisfaction des parties prenantes tout en visant à des organisations flexibles, agiles, avec une production au plus juste et orientée vers l’excellence.
Le concept de Kaizen, qui signifie « amélioration continue » en japonais (changement pour le mieux) est pleinement intégré à ce système. Il repose sur l’idée que des petits changements, réalisés de manière régulière et collective, peuvent conduire à des améliorations significatives. Le Kaizen met l’accent sur l’implication de tous les employés, de la direction aux opérateurs, pour identifier et résoudre les problèmes de manière proactive.
La philosophie du Kaizen n’impose pas forcément de grandes innovations, mais plutôt l’application de petites solutions aux problèmes rencontrés. Ces solutions s’appuient de manière privilégiée sur les suggestions des employés, pour une mise en œuvre rapide et un développement efficace. Il peut s’agir tout simplement d’éviter des gaspillages.
Pour Masaaki Imai, inventeur et fondateur du Kaizen, il ne devrait pas se passer une seule journée sans que les équipes soient impliquées dans des améliorations.
Son mantra est « Kaizen is everywhere, everyone, everytime »
